Hosteler铆a: cambiar el modelo para dejar de ser supervivientes

Desde el comienzo de la pandemia la situaci贸n de la hosteler铆a ha ocupado miles de comentarios en los medios de comunicaci贸n, que han pasado de considerarla servicio esencial a demonizarla como causante de todos los males. Se trata de un sector cuyo peso econ贸mico en Espa帽a es incuestionable y se calcula, dependiendo de las fuentes, que supone un 5% del PIB y da empleo directo a m谩s de 1,5 millones de personas, cifras que se multiplican si tenemos en cuenta la cadena de valor completa.

El impacto de la crisis en este sector es mayor que en muchos otros, como cabe esperar de un sector tan dependiente del turismo y de la convivencia social. Probablemente por estar tan presente en nuestras vidas, todos tenemos una opini贸n sobre qu茅 deber铆a hacerse y qu茅 no para ayudar al castigado sector hostelero. La realidad es que previsiblemente cerrar谩 2020 con p茅rdidas superiores al 50% de la facturaci贸n, 400.000 puestos de trabajo destruidos y con miles de establecimientos que ya no volver谩n a abrir sus puertas.

Dejando aparte las ayudas (o ausencia de ellas) que el sector reciba, se aventuran cambios importantes en un 谩mbito de negocio que en 2019 ya comenzaba a desacelerarse, despu茅s de la recuperaci贸n sostenida que experiment贸 tras la 煤ltima crisis econ贸mica. En los pr贸ximos meses veremos muchos cierres, pero tambi茅n veremos nuevos protagonistas.

Durante los meses iniciales de la pandemia el sector volv铆a a retomar su actividad, primero haciendo un esfuerzo adicional para garantizar la seguridad a los clientes y despu茅s mediante el servicio de delivery, la redistribuci贸n de los espacios o la improvisaci贸n de terrazas. Medidas coyunturales para paliar un momento excepcional que a todos ha afectado y a la espera que una vacuna o tratamiento permita la vuelta a la normalidad hostelera. La realidad es que estas medidas para salir del paso ser谩n del todo insuficientes, m谩xime cuando la duraci贸n, y por qu茅 no, la repetici贸n de un episodio similar en el futuro, nos deben llevar a repensar toda una industria.

La restauraci贸n es un sector altamente granular con m谩s de 300.000 establecimientos en el que predomina el peque帽o hostelero (el 70% de las empresas funciona con tres o menos empleados). Es por tanto un sector que simplemente por el tama帽o medio de sus empresas ser铆a el m谩s vulnerable a esta crisis. Con este panorama, parece l贸gico que el crecimiento de las empresas peque帽as y medianas debiera convertirse en una constante y tendr铆a que ser promovido por la administraci贸n. Es preciso favorecer medidas que faciliten la asociaci贸n, fusi贸n o adquisici贸n entre las pymes del sector. Medidas financieras (ICO inversi贸n) pero tambi茅n otras que reduzcan la carga administrativa y legal que no permiten a muchas empresas alcanzar un volumen adecuado que las lleve a la eficiencia.

Con ese tama帽o m铆nimo necesario, la posibilidad de inversi贸n en espacios ajustados a la nueva realidad, la contrataci贸n de recursos humanos profesionalizados y la inversi贸n en tecnolog铆a y otros proyectos, las empresas dejan de ser supervivientes y pueden hacer frente a los nuevos retos del sector, que se han acelerado fruto de esta situaci贸n.

El delivery aparece como uno de esos retos y uno de los negocios que saldr谩n reforzados, pero entendiendo el mismo como un negocio distinto a la restauraci贸n tradicional, donde el departamento de compras y operaciones es vital para garantizar la calidad y el tiempo de entrega. Nada que ver con el delivery forzado que se ha acometido en los 煤ltimos meses y que no es soluci贸n para el establecimiento tradicional.

Muy relacionado con esto, el auge de las cocinas ciegas (dark kitchen) viene a confirmar que se est谩 desarrollando un negocio distinto, con ahorros importantes en localizaci贸n y que propicia una gran flexibilidad a las empresas, pero con otros gastos en marketing, publicidad y en transporte de tu producto. En definitiva, un negocio diferente con una cuenta de resultados distinta en el que los hosteleros tradicionales comienzan a estar presentes.

La tercera pata de esta ecuaci贸n se encuentra en los agregadores (Glovo, Deliveroo, Just Eat鈥) cuya irrupci贸n desestabiliz贸 un mercado cuya rentabilidad ya estaba comprometida, y al que parece que las regulaciones y los movimientos estrat茅gicos del propio sector posicionar谩n de forma correcta en el mismo.

La restauraci贸n de las grandes cadenas ya es muy activa en delivery y adopta estrategias de dark kitchen en muchas de sus nuevas aperturas y conceptos, consiguiendo una mejora de sus ratios de explotaci贸n, que no alcanza en sus restaurantes tradicionales debido principalmente al coste de la mano de obra y del alquiler. Parece que en este entorno para algunas marcas empieza a carecer de sentido disponer de un local presencial en una zona pr茅mium.

驴Podemos pensar entonces que desaparecer谩n nuestros restaurantes, nuestros bares y nuestras cafeter铆as? Es seguro que no, pero los grandes del sector comienzan a optimizar sus portfolios de marcas, cerrando aquellos que entienden no viables y decant谩ndose por otros conceptos y proyectos m谩s rentables que nos dejan entrever el tipo de local que nos encontraremos en el futuro.

Locales donde las terrazas y los espacios m谩s amplios que demandar谩 el cliente llevar谩n a una previsible deslocalizaci贸n hacia el exterior de las grandes ciudades, y conceptos donde primar谩 la calidad y la experiencia de cliente a un precio contenido. En estos locales el delivery seguir谩 siendo residual si no se trabaja como un proyecto adicional a su marca f铆sica, ya que es otro negocio.

El consumidor estar谩 dispuesto a salir, a compartir y a gastar en restauraci贸n, ya que el ocio es algo inherente al ser humano, pero no en la forma y probablemente en la cantidad en que se hac铆a hasta ahora. La reacci贸n de esta industria debe ir, como en todas, pareja a los gustos del consumidor y con todos sus sentidos puestos en la b煤squeda de la eficiencia.

Daniel Sala es director general de Grupo DIHME

Fuente: Cincodias.elpais

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